Slecht leiderschap zie je niet altijd direct terug in cijfers of resultaten. Vaak voel je het eerder dan dat je het kunt aanwijzen.
Het zit in de stilte na een vergadering. In het gemopper in de wandelgangen. In de blik van een medewerker die denkt: “Waarom doen we dit eigenlijk?” In de spanning die langzaam maar zeker het plezier uit het samenwerken haalt.
In dit artikel wil ik ingaan op een aantal belangrijke zaken van slecht leiderschap en welke impact dat kan hebben op de individuele werknemer, op het team en op organisatieniveau.
1. Gebrek aan duidelijke visie: stuurloosheid onder het mom van autonomie
Een leidinggevende zonder heldere visie laat zijn team varen zonder kompas of een stip aan de horizon. Dat kan in het begin bevrijdend voelen: iedereen mag immers zijn gang gaan en krijgt de ruimte om eigen ideeën te volgen.
Maar al snel ontstaat verwarring. Waar werken we eigenlijk naartoe? Wat is belangrijk, en wat niet?
Voor de medewerker betekent dit dat energie op de lange termijn weglekt. Zonder richting ontstaat uiteindelijk twijfel: Doe ik het wel goed? Heeft dit zin? Ik ben hier nu wel mee bezig, maar wordt dit in eigenlijk wel gewaardeerd of kan dit zomaar van tafel geveegd worden in de toekomst? Is al mijn inspanning dan voor niets geweest?
In de onderstroom van een team groeit ruis. Mensen vullen zelf in wat het doel is, met misverstanden en ‘ieder op zijn of haar eigen eilandjes gedrag’ als gevolg. Op organisatieniveau zie je veel drukte zonder richting — veel beweging, maar weinig voortgang.
2. Geen beslissingen durven nemen: frustraties door gebrek aan daadkracht
Leidinggevenden die geen knopen durven doorhakken, houden hun organisatie onbedoeld gevangen in onduidelijkheid. Ze willen iedereen tevreden stellen, of zijn bang om het fout te doen.
Maar uitstel is ook een beslissing. Een beslissing met een hoge prijs.
Medewerkers ervaren machteloosheid en groeiende frustratie: ze weten wat nodig is, brengen het herhaaldelijk ter sprake, maar niets komt in beweging. In teams ontstaan informele machtsposities om het gat te vullen wat de leidinggevende laat vallen. Dat zorgt voor onduidelijkheid en kan leiden tot onderlinge spanning en machtsstrijd. Op organisatieniveau verdwijnt vertrouwen in het leiderschap. Kansen gaan voorbij, energie loopt weg. Maar niet alleen de energie, ook de medewerkers zelf als ze te gefrustreerd raken en het vertrouwen zijn verloren dat het nog goed gaat komen.
3. Wispelturig gedrag: onvoorspelbaarheid als dagelijkse realiteit
Vandaag is iets belangrijk, morgen niet meer. Wat gisteren werd geprezen, wordt vandaag bekritiseerd.
Onvoorspelbaar gedrag maakt dat mensen voortdurend op hun hoede zijn.
Voor de medewerker is dat uitputtend. Je moet je continu aanpassen, alert blijven, proberen te voorspellen wat de baas wil, proberen in te schatten hoe vandaag de pet staat. Het slurpt energie. In de onderstroom groeit cynisme en passiviteit: “We wachten wel tot het weer anders is.” Op organisatie niveau leidt het tot verlies van effectieve inzet van middelen, vertrouwen en tijd. Projecten worden gestart, gestopt, herstart — zonder duidelijke lijn.
4. Te dominant gedrag: my way or the highway
Sommige leiders verwarren duidelijkheid met dominantie. Ze denken dat krachtig leiderschap betekent: zelf de hele koers bepalen, alles alleen beslissen, besluiten doordrukken desnoods met stemverheffing. Maar als alleen één stem telt, die van de leidinggevende zelf, gaat er iets fundamenteel mis.
Een te dominante leider creëert volgzaamheid in plaats van draagvlak en betrokkenheid. Medewerkers leren al snel dat hun mening er niet toe doet. Ze voeren misschien wel uit, maar haken tegelijkertijd af, mentaal of emotioneel.
Voor de individuele medewerker betekent dit namelijk verlies van autonomie en motivatie. Wat belangrijke behoeften zijn voor werkplezier. Het wordt veiliger om te zwijgen dan om initiatief te tonen.
In de onderstroom van het team groeit stil of openlijk verzet of passieve gehoorzaamheid: mensen doen wat moet, maar zeker niet meer en niet wat ze kunnen. Op organisatieniveau ontstaat een cultuur van afhankelijkheid. Innovatie stagneert, talent vertrekt en eerlijk tegengeluid verdwijnt.
5. Geen oog voor psychologische veiligheid: angst in plaats van openheid
Wanneer kritiek wordt afgestraft of genegeerd, verdwijnt openheid. Mensen zeggen minder, houden ideeën voor zich en spelen op veilig.
Dat lijkt misschien rustig, maar dat is alleen maar in de oppervlakte. Onderhuids is er sprake van terugtrekken en vermijden.
Individueel leidt het tot stress, onveiligheid, onzekerheid en soms zelfs gezondheidsklachten. In teams verdwijnt de veiligheid om eerlijk te zijn, want het kan tegen je gebruikt worden. Men kiest voor zelfbescherming in plaats van samenwerking. Op organisatieniveau neemt innovatief gedrag langzaam af. De kwaliteit van de besluiten neemt af en het aantal blinde vlekken neemt toe omdat er geen zelfkritisch gedrag meer vertoond wordt. Mensen doen wat veilig is, niet wat het beste is.
Reflectievragen
Ben je een leidinggevende? Stel jezelf dan eens de volgende vragen. Niet om jezelf te veroordelen, maar om te groeien in je leiderschapsvaardigheden.
- Weet mijn team waar we naartoe werken en waarom?
-
Durf ik besluiten te nemen, ook als niet iedereen het ermee eens is?
-
Wat houdt me tegen om knopen door te hakken?
-
Ben ik voorspelbaar in mijn woorden en daden?
-
Hoe vaak verander ik van koers — en waarom?
-
Kunnen mensen mij aanspreken zonder dat ik in de weerstand schiet?
-
Hoe reageer ik op fouten, kritiek of afwijkende meningen?
Wil je jezelf verder ontwikkelen in je leiderschapsvaardigheden? In een leiderschapsontwikkeltraject gaan we samen aan jouw doelen werken, zodat je een nog betere leidinggevende wordt!
